今年7月,蔣凡和萬霖的名字一起被寫進阿里合伙人行列時,關于二人“年輕有為”的稱贊此起彼伏,鮮少有人意識到,一根無形的線已經把他們緊緊捆綁在了一起。
兩個月后,菜鳥正式遞交招股書,蔣凡出任非執行董事,負責“提供專業意見及判斷”。
在招股書的另一頁,菜鳥一語道破二者的關系:將通過在海外自建物流,扶持阿里國際數字板塊的增長,進而實現自身包裹量增長。
也就是說,菜鳥上市,一定程度上是為阿里國際鋪路。
事實上,菜鳥的“責任重大”不止于此,早在阿里2022Q3業績會上,管理層就說過:“菜鳥更好的成長,一定能夠反哺到集團其他數字商業業務,無論是國內還是國際的商業?!?/span>
說白了,就像當年京東物流協助劉強東突破蘇寧、國美的圍剿一樣,如今的菜鳥也要化作一把利刃,在阿里重返高增長的過程中,先殺出一條血路來。
菜鳥似乎也做好了艱苦奮斗的心理準備,CEO萬霖在回應上市的內部信里寫道:過去十年,我們很努力,今后的十年,我們要更努力。
畢竟阿里一旦“再創業”成功,打頭陣的菜鳥,自然少不了回報。
但深入研究會發現,菜鳥上市的好處,恐怕蔣凡要拿走一大半,而身先士卒的代價,卻是菜鳥“獨自承擔”。
只有菜鳥能拯救阿里國際?
空降國際業務后,難以做到一呼百應的蔣凡,一度走入“絕境時刻”。
直到去年7月,速賣通(海外版“淘寶”)下至管理三五人的小組長,都被蔣凡召集去開會。
一位知友爆料,平時沉默寡言的蔣凡,會上在全脫稿的情況下,羅列了所有跨境電商的模式,并逐一分析利弊,獨自一人滔滔不絕地講了近2個小時。
對此,外界解讀為“蔣凡需要所有管理者達成共識,然后再迅速推進(新模式)”。
蔣凡的急迫并不難理解,他接手海外商業時,Shein等同業的銷售額增速連年超過100%,但速賣通一直不溫不火,主攻東南亞的購物網站Lazada也被Shopee壓制。
并且速賣通商家與天貓大賣家重合度一度高達20%,但這些大品牌卻只貢獻了5%的GMV(2017年)。
很顯然,速賣通的模式出現了裂痕。
參考大殺四方的Shein,會發現其審美、設計、尺寸等均是為客戶量身定制,產品非常接地氣,甚至不少美國消費者將其誤認為一家土著公司。
反觀速賣通,以商家自運營為主,相比于研發新產品去海外開荒,商家們更熱衷在消費升級的國內市場躺著賺錢。
隨著海外電商加速冒頭,消費者變得挑剔,產品競爭力不夠強大的速賣通,越來越難以獲得青睞。
蔣凡必須要再想一條出路。他在管理者大會上提出:“要發力全托管模式,這是速賣通的未來?!?/span>
新模式下,商家只需要負責供應商品(包括庫存),而平臺將提供運營、物流售后等服務,雖然擔子更重,但也擁有了更大的權力。
比如,平臺可以針對消費者喜歡的產品,網羅各路商家,然后調動商家競價,猛殺低價。
然而好景不長,全托管模式沒持續太久,速賣通又推出了“半托管”這種相對中和的模式。
畢竟對只有全托管模式的Temu和自營的Shein來說,平臺享有完全定價權。而速賣通全托管店鋪的歸屬權仍被賣家握在手里,協商定價的規則使得平臺難以大刀闊斧地“砍價”。
更棘手的是,在流量池子有限的情況下,傾斜給低價托管產品的多了,數量占大多數的自運營商家得到的就少了,不少商家對此怨聲載道。
也就是說,速賣通錯失了以產品搶占市場的黃金發展期,到了價格內卷的時代同樣被束手束腳。
留給蔣凡的缺口,似乎只?!胺铡币豁椓?。
而物流服務是電商出海的薄弱環節,并且高效的物流服務往往意味著更低的退貨率和更高的復購率。
處于劣勢的速賣通,或可以像當年的京東一樣,依靠優質的物流履約體驗彎道超車。
目前,跨境電商物流主要分為以Shein為代表的“自建派”,以及Temu為首的“合作派”。
Shein來說,全球自建倉和空運結合下,其產品上架后生產、配送至消費者僅需7天。
但這注定是一個奢侈的模式,Shein能做到產品包郵不虧錢,在于其高客單價(70-100 美金)、高復購帶來的規模優勢,消化得了高成本。
以速賣通目前的單價來看,其還需要再努力一把才能夠得上這樣的門檻。
相比之下,Temu采取的是性價比打法:由極兔承包國際干線,將成本分攤給合作伙伴。
調研顯示,同樣的運程,極兔(Temu主服務商)歐美跨境包收費可以低至競對的35%;在其他環節上,Temu也可以通過優化規則省銀子。
即便關于Temu快遞體驗差的吐槽不絕于耳,但架不住“便宜到可以原諒一切”,如一位美國用戶表示,自己在Temu買的東西需要等很久,但她并不介意,因為Temu的商品比Amazon便宜很多。
然而正如淘寶成不了拼多多,阿里國際估計也很難復制Temu的“精明”。
換言之,Temu和Shein都不是阿里國際的“好老師”,想做物流還得另辟蹊徑。
早年京東曾想過一個提升物流效率的法子:靠減少貨物搬運次數等方式,實現降本增效。
最簡單的方法是與通達系合作,但這相當于要改變其“商家→網點→分撥→分撥→網點→客戶”的網絡快遞模式,是動搖根本的事情,通達系自然不肯。
最后,迫不得已的京東只能大手一揮,決定自建物流。
而當下的阿里國際,恰似當年的京東,但比京東更幸運的是,其身邊有一個跟隨自己征戰海外多年的兄弟——菜鳥。
目前,菜鳥運營著全球最大的跨境電商倉庫網絡,如果蔣凡能依靠菜鳥現有的“物流基建”,構建起差異化的物流服務體驗,或可少走“彎路”。
巧合的是,當下的菜鳥也在尋求與速賣通深度捆綁。
“菜鳥先飛”的代價
在重資產模式為主流的快遞行業,燒錢開道的故事并不鮮見。
比如,順豐砸了4年利潤在鄂州機場;如今,菜鳥也可能要“豪賭”近5年的利潤,落地自己的電商物流樞紐——e-Hub。
早在2018年,菜鳥就規劃在全球建設6大e-Hub,其招股書顯示,目前吉隆坡、列日兩個節點已投入運營,香港點在建,而杭州、迪拜、莫斯科沒有明示進度。
在官方介紹中,僅香港e-Hub的總投資就達到120億港幣。
而菜鳥2023Q2單季度收入為232億元,參照海外成熟物流企業凈利潤7%(區間為4-9%,這里取中位數)估算,其年度凈利潤約為65億元。
這意味著,僅香港e-Hub,菜鳥就要付出1年半的凈利潤,全部建完剩下的3個Hub,更是要花費成熟期近5年的利潤。
不僅是電商樞紐,為了給阿里國際撐腰,今年菜鳥還在關鍵倉、運輸干線、人力終端等物流設施和配套上不斷加碼投入。
當然,菜鳥敢下如此重注,也是瞄準了背后有利可圖。
隨著海外物流競爭的加劇,菜鳥可以騰飛的天空被壓得越來越低,日均400萬的包裹幾乎由阿里國際包圓,抱緊蔣凡的大腿成了無奈之選。
并且,讓電商吃上肉,菜鳥也能跟著喝湯:訂單越多,越能強化規模效應攤薄單均成本,進一步刺激訂單增長和利潤攤薄,最終實現利潤“滾雪球”。
不過這一切都建立在“阿里高增長預期兌現”的前提下,一旦結果出現偏差,菜鳥的日子恐怕會變得煎熬,尤其固定資產難以轉讓,遭遇逆風局可能連前期的投資款都難以收回。
而目前的阿里國際不僅面臨激烈的同業競爭,動蕩的國際局勢和經濟環境,也或多或少對其業績產生了影響。
要減少被拖累,避免日后過苦日子,菜鳥可以多發展幾個客戶,不把雞蛋放一個籃子里。
但快遞信息作為電商競爭的關鍵,各大電商絕不會輕易拱手讓給競對。參考國內,平臺們基本形成了自己的電子面單系統,并且有自建物流或者“關系親密”的快遞公司。
基于此,出身阿里系的菜鳥,大概率很難打動其他國內跨境電商平臺。
這會進一步將菜鳥推向阿里國際,甚至在一些悲觀者眼里,菜鳥已經有阿里國際“專用資產”的意味。
而在商業世界里,淪為“工具人”的一方,往往需要做出一些犧牲,以換取整體利益最大化。
早年Shopee與Lazada在印尼打得不可開交時,極兔為了力挺Shopee,就曾積極參與聯合促銷,變相給電商讓利。
合作雙方尚且如此,同出一脈的公司,“掏出左兜裝右兜”的情節更是多如牛毛。即便在有完備風險阻隔條款的上市公司之間,也可能會發生。
比如,去年恒大物業134億資金就被轉回中國恒大集團,用于集團的運營和償還境內外債務。
當然,相信阿里是會對投資人負責的??杉幢闳绱?,菜鳥現在的處境也讓市場捏了一把汗。
一方面,跟著速賣通消費者涉足全球200多個國家,總會遇到一些難啃的骨頭。
以東南亞為例,當地基礎設施條件較差,偏遠地區的物流甚至需要用到水牛,物流成本高企,但消費水平僅相當于國內2009年的水平,投資回報率顯然不會太理想。
另一方面,跨國組織帶來的員工管理難題,也相當棘手。比如,東南亞勞工傾向于日結,非??简灩镜摹敖M織能力”。
這些問題,會提高菜鳥的經營難度,進一步拖長其投資回報周期,讓出海故事少幾分性感。
事實上,“工具人”的角色設定,本身就意味著“任重道遠”。
類似于早期的支付寶,哪怕到2009年,用戶已超過兩億、交易額超2800億,占到中國電商市場一半的份額,但資本市場的聚光燈依然打在迅速騰飛的淘寶、天貓身上。
直到2015年,支付寶成為僅次于阿里和騰訊的獨角獸,才驚艷了眾人一把。而此時距離其上線,已匆匆逝去多年。
京東物流也是如此,入場整整13年,才宣告首次實現盈利,到第14個年頭,才終于上市成功。
很難說,如今的菜鳥不會踏入同一條河流。
“商業全球化的前提是物流全球化?!辈坛缧诺倪@句話,仿佛菜鳥的命運讖言。
押寶出海,意味著板上釘釘的重投入,可能還要犧牲自己的利潤,甚至投資回報也難以保住。
但無論是從自身利益出發,還是站在撐起阿里集團“重返高增長”的角度看,菜鳥都沒有退路可言了。